欧阳凌翔，清华－康奈尔双学位金融MBA2017级校友，新奥集团股份有限公司集团总部人力资源总监。曾在美世咨询（中国）有限公司、北京运通国融投资集团有限公司、拜耳医药保健有限公司任职。
您作为 HR牵头人，设计和推动集团生态组织变革和iCome智慧平台，通过智慧平台，实现全集团管理数字化。请您介绍一下iCome智慧平台。
欧阳凌翔： iCome是我们的一个手机APP，它承载了新奥集团在数字时代背景下有别于传统人力资源管理的组织变革。
随着新奥由小到大的发展，我们发现在管控和经营上有很多“大企业病”。比如，我们很多业务单位关注的不是客户，而是在集团下达的指标上去博弈；还有我们总部和下属企业之间的管控关系，会出现“这个是你的责任，这个是我的责任”等观念。正是基于这样的背景，我们开始探索生态组织建设，从顶层规则设计，将设计赋能在iCome产品中。生态组织建设不仅仅是人力资源的变革，本质上是激发员工自我驱动能力。通过打造人才激发数字化产品实现赋能，使得生态组织可聚合、可持续、可进化。
首先是生态聚合。一方面表现在快速寻找合适人才。我们可以通过iCome看到每个人身上的人才标签，识别其过往经历、教育背景、专业能力等，以此和空缺的岗位进行匹配，这样找人用人不再是盲目地靠主观评价衡量，而是能够把机会和人才做精准的匹配。反过来，岗位机会都是公开的，人人都可主动去竞争，获得更快更好的成长。聚合的另一个表现是从雇佣到合伙的转变，我们的合伙是基于不同项目和目标的合伙制度，想合伙的伙伴，可以基于合伙的资产类型（轻资产或重资产）、达成目标、合伙的比例、共创共享的责权利等条件，形成不同的合伙方案，这些方案都会沉淀在iCome平台中，以平台的方案和规则为依据，合伙人以一种创业的态度投入他的时间、精力、智慧，形成长期的合伙共赢。
其次是生态可持续。我们通过这个平台要激发生态组织里每一个个体持续有能力、有动力、有领军。持续有能力、有动力是通过平台建立立体考核机制，激发员工主动承担工作的意识。对于一位员工来说，他今年参加了哪些项目，有哪些是日常或是创新性的工作，会由不同的人给他评价，他最终获得的报酬是完全取决于他每一件事情的完成情况和他的客户对他的评价，而不是他的直线领导确定他的薪水。通过这个方式鼓励大家去选择或承担更多角色、更有难度的机会。持续有领军是通过事业机会和人才标签形成画像，人人有明确目标和方向，形成目标明确的接班人培养机制。比如，对于管理者来说，他个人想要晋升，那么马上就有可以去接替他的接班人，保证领军人才的培养与传承。
最后我们关注的是生态进化。通过数据收集，沉淀到iCome平台进行分析、预测。这些人才数据分析结果会给到我们管理层，为他们展示目前公司的人才情况。点开iCome，就可以知道公司今年的人力成本总额是怎么算出来的，了解公司成本用在了人力资源的哪些方面等。通过数据分析能够帮助管理层更好地去进化自己的组织。
您之前是在外企咨询公司工作，您认为外企和民企之间的区别和共性有哪些？
欧阳凌翔：我认为，外资企业与民营企业有以下几个显著的区别：
第一，公司规则的调整弹性不同。在外企里，大家重视规则的标准化、流程化，实现合规和高效。民营企业会有更多的弹性，以人为本，以用户的场景去制定和调整规则。比如，我们公司每年都会有一些迭代或者调整，这样快速的变化在外企里面很难看到。在外企里，很简单的制度可能要花很长的时间去进行一轮一轮的沟通和调整。
第二，探索创新的差异。在外资企业的创新更多是来自于两个方面：一方面是从总部推动创新，例如做一个项目要如何做到本土化、如何去落地；另外一方面创新来自于本土业务的需求，本土有什么样的痛点需要我们去解决、去优化。在民营企业里面，我们的创新有更高的要求和空间，例如我们的生态组织建设，起初我们也不知道是不是能够成功，但是我们知道这样的方式能够更好地去调动大家自我驱动和自我赋能，能够更好地帮助企业有效运转起来，那么我们就努力去推动这项改革。相较于外企，民企更多的是鼓励试错和理念创新。
第三，企业文化的差异。民营企业的文化会有更强的老板文化色彩。没有说一定的好与不好，相较完全按照规则办事的外企文化来说，民营企业会更有“想象力”。比如人才培养，在外企会按照人才培养的轨迹、能力模型按部就班培养，至少要两到三年。但在民营企业里面，我们可以在一年甚至更短的时间内完成，这其实也是包含了老板文化在内的强执行力。
新奥公司主要是从事清洁能源分销业务，请您分享一些关于清洁能源或者环保行业的看法。
欧阳凌翔：从市场潜力和国家政策看，中国的能源使用还是以煤炭为主，这几年在国家政策和环保要求鼓励下，越来越多的城市都在实施“蓝天保卫战”、“煤改气”的措施。天然气这样的清洁能源需求潜力是巨大的，而且远远没有挖掘出来。同时，近年国家推动石油天然气管网运营机制改革，对清洁能源的勘探、生产、加工、储运、分销的企业也带来挑战和机遇。
从能源产业链的现状看，产业层面供给侧主导、产-输-配-用逐级传导的产业链形态带来了诸多问题。诸如能源竖井，煤、油、气、电等各自为政，导致能源利用效率偏低；产业链隔层，信息不对称，造成资源错配和效率低下；集中式为主的供应形态，难以满足客户本质用能需求。企业层面基于竞争思维，通过纵向一体化和横向规模化，控制关键资源，形成了以产权为约束的“产业链”形态，企业把产品、服务、资源等约束在组织内部，形成壁垒，使得产业发展失衡，无法实现客户价值最大化。
新奥一直在探索以数字能源平台为依托的生态发展模式，通过物联融合破除能源竖井，依托信息透明打通产业隔层，借助供需匹配消除中间环节，基于广泛连接打破资源壁垒，数据驱动资源、技术、能力高效流动和最优匹配，提高产业整体效率。生态发展模式回归“以客户为中心”的商业本质，将众多分散的终端客户聚合起来，从客户需求出发，将力量辐射至整个能源生产、输送、交易的全环节生态伙伴。例如新奥泛能平台就是连接能源生态伙伴，为终端用户提供气、电、冷、热一体化能源产品和多维服务。
您在五道口读金融MBA项目过程中有哪些印象深刻的课程或老师？
欧阳凌翔：在五道口求学过程中，我首先收获了专业知识。比如陈雅如老师的“组织行为学”，某种程度上来讲就是人力资源领域的课程。但是，这门课教的并不是一个“术”的层面，而是启发管理者如何实践组织发展、人才发展；不再是一个知识层面的课程，而是如何去建立有效的关系，如何去建团队、发展团队，偏向于领导力的发展以及教练式辅导这类的领域。
其次，我在见识上、事业上和思维上也有不一样的收获。比如田轩老师的公司金融、黄明老师的投资学、Risa老师的Critical Thinking。Critical Thinking，其实就是和某个人讨论一个话题的时候，要考虑有什么样的前提，有什么样的本质问题，给予什么样的最优建议，还有什么样的限制和局限，怎么去推动实现。现实中我们虽然不会按照这个条条框框一步两步三步去走，但实际上这样一个思维框架就是我们在日常实践中沉淀总结的思考方式。
最后，培养了金融领域的“直觉”。对我而言的话，我并不是一个金融或财务领域的专业人员，不需要去编写报表，或者做很详细的工作，但通过这些课程，当我看到这样一些数据和现象的时候，就会联想到数据背后的原因，或者思考我做的方案会对公司业务发展与战略产生什么样的影响。五道口的课程，听起来跟人力资源没什么关系，但实际上随着自己在企业内角色的转换，专业知识之间的贯通，对我思考问题、分析问题、解决问题的思维得到很大的提升。
金融MBA课程对您的具体工作有何指导性作用？
欧阳凌翔：指导作用可以分成两方面：一方面是从人力资源专业技术方案上，之前我负责高管薪酬，这其实需要我们对于这个公司未来财务的情况有所了解，包括要考虑公司战略与未来业绩的情况、现金流影响与成本分摊等各类因素。在原来没有上MBA时，更多的是财务同事告诉我具体情况如何和应该如何做。但我通过MBA课程学习，让我可以与其他部门有很多的互动、判断和理解，会更全面地考虑方案，而不单单是个人力资源课题。例如，在中长期激励方案设计中未来股价预测、选择何种工具、未来收益测算等，之前都是咨询公司和财务同事去做，而现在我不仅可以给出更周全的方案策略，也可以自己验证，所以我觉得这是在专业层面上的变化。
另一方面就是思考高度的变化，例如，我在做的生态组织建设，已经不再单纯割裂为人力是人力、财务是财务、战略是战略，规则和方案是需要同时考虑的，我们要从用户的场景和一体化的方案角度去考虑组织运转的问题。在这过程中，不同部门之间互相学习、互相理解。对于我来说，人力资源以外领域的专业建议可以在直觉、感觉上做出初步判断，既有工作中长期的积累，也有MBA项目带来的思维和事业的提升，这些会帮助我更好地了解一个公司的运转，从一个更高更宏观的角度去看整个企业的经营。
刊于《五道口校友通讯》37期，2020年10月刊
