本文为清华－康奈尔双学位金融MBA2018级“创业融资工具运用Ⅱ”课程报告，作者是学生第十六小组，小组成员：李俊凯、余凯诺、王萌、刘特特。授课教师：程凤朝（管理学博士，金融科学研究员，中国注册会计师、注册资产评估师。原供职于中国投资有限责任公司（中央汇金公司），任中国工商银行股权董事，汇金公司派出董事战略与科技委员会主席，兼任中国光大集团监事。曾任中国农业银行股权董事，中国证监会第一、二、三届并购重组委员会委员，中国证监会第三届并购重组专家咨询委委员，中国上市公司协会第二届并购融资委员会副主任委员。现任湖南大学博士生导师、中国社会科学院特聘教授、中关村国睿金融与产业研究会会长。著有《上市公司并购重组实物与探讨》、《可比公司法应用研究》等著作）。
     
改革开放40余年来，我国制造业虽历经长足发展，仍大而不强，在许多方面仍与世界先进水平差距明显，亟需转型升级和跨越发展。党的十九大提出，“加快建设制造强国，加快发展先进制造业，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，在中高端消费、创新引领、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等领域培育新增长点、形成新动能。支持传统产业优化升级，加快发展现代服务业，瞄准国际标准提高水平。促进我国产业迈向全球价值链中高端，培育若干世界级先进制造业集群。”

在这种背景和要求之下，传统制造企业面临着全面而深远的转型升级压力。本文对中国家电行业中具有代表性的四家企业——长虹、格力、美的、海尔在转型升级过程中的成败经验进行了简要分析，试总结一些可以借鉴的经验。
 
一、四川长虹

1、公司背景及发展历程

四川长虹于1958年成立，前身是国营长虹机器厂，属于“一五”期间国家重点工程，主要生产军工机器及电子器件，有着深厚的技术积累及生产实践经验。目前，长虹集团已发展为集军工、家电、互联网、核心器件等大类产品的研发、制造及销售一体化的综合企业。
四川长虹的兴盛始于90年代初长虹彩电的成功。随着80年代中国家电市场对外开放的进程，长虹从日本引进全国第一条彩色电视机生产线，成为国产电视机生产商先驱之一。在90年代初，面对日本彩电在中国市场的垄断地位，长虹彩电通过低廉的价格及完善的售后服务，不断地开拓国产彩电的市场，并在随后的20年连续保持国产彩电销量的冠军，是当时中国家电企业的标杆。
 
2、企业转型及效果

但在随后的市场发展中，公司面临着战略转型的困难。

1）市场战略判断失误

21世纪初，国产彩电的主要产品是大屏幕显像管彩电。由于彩色显像管的成本约占这种彩色电视机总生产成本的70%，长虹便通过一系列收购兼并显像管生产公司，以垄断彩色显像管市场。虽然长虹通过整合产业链降低彩电的生产成本，提高产能，但是由于随后的彩电销售未能满足增加的产能，导致库存积压。2001年，长虹与美国APEX公司合作，将长虹的国产彩电产品向美国市场出口。可惜由于全球经济环境不景气及合作公司经营不善，长虹无法从美国APEX公司回收应收账款，导致长虹随后几年巨额的年度亏损，资金链面临巨大压力。

在21世纪中，国内彩电技术正更新换代，从传统的彩色显像管技术，往液晶和等离子技术升级。众多彩电生产商如索尼，东芝等，都选择液晶技术作为下一代彩电的研发方向，而长虹却逆潮流押宝等离子技术，希望通过在全球范围内垄断等离子技术的上游研发和下游生产，成为国际彩电行业的巨头。从20亿美元收购韩国欧丽安等离子公司，到投入巨资成立四川虹欧显示器有限公司以生产等离子面板等，长虹在等离子技术项目的投资总达数十亿美元。可惜，由于液晶电视市场开发迅猛，等离子彩电很快就被市场淘汰，导致长虹的发展再次经受挫折，错失了进军国际彩电市场的机会。

2）多元化产品战略失败

基于20年代初国产彩电销售的成功，长虹获得巨额的资本和进一步发展的决心。为进一步拓展市场，长虹开始了多元化产品战略。除了投资长虹主营的电器产品如空调、电池外，长虹还相继通过一系列投资并购进入厨卫、房地产、电商、基金等行业。虽然营收实现大幅度增长，但是产品线长，投入成本高，利润率低，管理难度大。这些投资不仅没法帮助长虹增加企业优势，还损害了长虹品牌在家电行业中的专业形象。

3）企业发展不能适应市场变化

虽然长虹是最早提出“家庭互联网战略”和创立人工智能实验室的国内家电企业，但是长虹长期以来以价格为王，营收为主的经营方式，导致创新研发相对滞后，产品优势不断丧失，在科技驱动、消费升级的市场趋势中逐渐落后于国内的竞争对手如格力、美的、海尔等。同时，以小米、乐视为首的众多互联网企业相继进入家电市场，通过压缩硬件销售利润，以内容服务获利，使得传统家电企业的市场份额和利润空间进一步降低。面对互联网带来的智能化家电浪潮，长虹无论在产品研发和市场营销等，都落后于市场的发展。长虹在2019年第一季度财报表明，其彩电业务销售收入不及总营收五分之一，市场份额仅居于国内彩电行业第四名。
 
3、未来发展战略

四川长虹应该聚焦于电器行业，抓住智能家庭和智能城市的战略机遇，通过多年来的在电子行业的技术积累以及品牌优势，加强产品研发，提高用户体验，将长虹打造成年轻化，现代化和智能化的家电及电器品牌。 
 
二、格力电器

1、公司背景及发展历程

创立自1991年，珠海格力电器从一个不起眼的小电器厂发展壮大成为一家千亿级的世界企业。在30年的发展历程中，格力逐步形成其独特的企业文化和经营模式。如今，格力是一家多元化的全球科技工业集团，产业包括家用电器、高端设备、通讯器材等。合作伙伴遍及160多个国家，跻身世界五百强。

格力公司拥有员工9万名，技术工人占三分之一，科研人员占比超过15%。国内外的生产基地多达14个，覆盖了上下游全产业链。同时格力还拥有5个再生能源基地，实现了产品回收、循环、再利用的完整周期控制。格力在自主人才培养、制冷技术上具有一定的优势，以此为基础，格力持续扩大市场范围，相继进入了智能装备、通讯等行业。截至2018年底，格力的专利已经达到四万五千件，拥有24项世界领先的科研成果。
 
2、企业转型及效果

一路走来，格力从一个小厂商，走到了全国空调领域的巨头，纵观其发展历程，充满了对现有模式的改革。在营销方面，格力率先使用了“先付款后发货”的原则，也在2004年大胆退出家电分销现有的渠道，开创了自创渠道的新模式。在质量控制方面，格力率先成立了专门检测零部件质量的部门，把外购零件质量控制做到了极致。之后又引入GE的“六西格玛”管理法则，不断借助数据和流程精细化管理，并逐步走向“零缺陷”。在人才培养方面，格力在1995年就设立了科技进步奖，鼓励公司员工在科研领域突破创新。始终把公司的研发能力放在第一位。在技术方面，由于充足的人才储备、科学合理的人才激励制度，格力在技术创新领域地位显著，它拥有中国制冷行业唯一的国家级研究中心，还创造了众多世界领先的制冷技术。正式因为此，格力在细分领域一路领先，成为行业巨头。

但空调细分领域的市场空间很难支撑一个千亿级企业进一步发展。为了摆脱对空调行业的依赖，董明珠带领团队走上了多元化的道路。这条路充满了艰辛与未知。首先她看中了新能源汽车这片蓝海，在国家政策的大力扶持下，新能源汽车规模高速增长，最高时曾达到了32.4%的增长速度。这个行业可以承载格力的野心和未来，但道路异常艰难。对银隆新能源的并购是格力一次决定未来方向的并购，他们打算利用这家企业进入汽车行业。但格力的高管团队并没有表现出对并购的天赋和能力，加之外部股东的强烈反对，这次并购以失败告终。格力一直保持着不分红或者少分红的状态，手里持有大量现金，为新的并购时刻准备着。但和董明珠造手机的梦想一样，缺乏契机和操作空间。
 
3、 未来发展战略

格力的核心竞争力是在空调制造方面领先的专利技术，对技术、生产效率和资金使用效率的追求使其保持了行业中较高的盈利能力。但是，和美的、海尔相比，格力的并购之路很坎坷，甚至充满了波折。董明珠在战略制定和执行方面也存在明显缺点。随着中国经济下行的形势，格力应该建立以空调技术为主，在上下游产业链中寻找扩大市场的机会。要在自己擅长的领域发力，不可盲目追求市场热点。
 
三、美的集团

1、公司背景及发展历程

美的在顺德创业于1968年，最早是由几位农民为了生存而筹建的塑料生产组。进入家电行业之前，美的先后尝试过瓶盖、刹车阀、发电机等产品。1980年自行研制出首台金属台扇，美的正式进入家电行业。1981年注册“美的”品牌。1984年开始筹备空调，1985年“美的空调设备厂”成立，美的正式进军空调行业，成为过中国最早生产空调的企业之一。1993年美的上市，成为中国第一家乡镇企业发展而来的上市公司。美的现有业务以家电为主，同时涉足物流等领域，旗下三家上市公司、四大产业集团、10多个品牌、10万左右员工。
 
2、企业转型及效果

1）及时调整发展战略

2010年美的集团收入首次破亿，订单达到顶峰，但美的没有赚到钱，甚至有一些订单蒙受了损失。美的领导层注意到，最初粗放式管理无法继续进行，并开始寻找新的方法。最后，美的决心实施“去库存，去产能”的改革措施，改变增长方式，促进转型升级。在此基础上，美的启动了先减法再加法的战略思想，以及产品优先，效率驱动和全球运营的三个主要转型轴。

美的关闭在邯郸、天津、合肥、江门等地的生产基地，减少对某些生产线的改进。美的还对业务进行大调整，突出更具竞争力的主业，减少规模小或表现差的业务，并停止生产低利润/低端产品。这些改革提高企业运营效率，增强资源整合能力，有效满足市场需求，是供给侧改革背景下变革中国制造业的最佳案例。

2）全球化操作

2010年，美的以5,748万美元的价格收购了美国公司Miraco 32.5％的美国家电品牌股份，成为该公司的第二大股东。2011年，以2.2亿美元收购了巴西凯里拉丁美洲空调业务公司51％的股份，并控制了该公司。2012年，美的（60%）和开利（40%）在印度建立了一家合资公司。

2016年起，美的加快了国际化的脚步，先后完成对东芝白电公司80.1％的股权收购、对库卡集团多数股权的收购和对以色列高创多数股权的收购交易。美的集团逐渐从传统的家电企业转型为整合了暖通空调、消费电子、机器人、自动化系统和智能供应链的全球技术集团。到2017年，美的几乎已与世界各地的家用电器公司合作。名单包括德国的Bosch，韩国的Cool Morning和日本机器人制造商Yaskawa Electric。

目前，美的的全球化路径从东半球发展到西半球，为实现研发全球化，美的在全世界建立了20个研发中心。同时，在国外拥有18个生产基地，实现了制造全球化。此外，美的积极与全球领先品牌进行战略合作，先后与库卡、东芝、安川、伊莱克斯、博世等机器人和家用电器巨头进行合资，扩大业务增长空间并实现业务全球化。

3）工业互联网发展

2018年在成立50周年之际，美的提出了“新一代人机”发展战略。“新一代人机”之美作为“双重感觉战略”的升级和扩展，标志着美的将开启人机交互的新时代。美的的工业互联网不仅为自己和设备制造业服务，而且其解决方案将辐射整个上游和下游的价值链。在工业互联网发展进程中，美的将通过本地化解决方案帮助更多的生产企业实现数字化转型升级，推动中国制造业数字化进程。

当年，美的发布M·IoT平台，不仅包括云链接和海量工业数据的收集，而且还基于工业机制和业务实践，结合了制造知识，软、硬件内容，出售完整的价值链集解决方案。依靠上述差异化优势，美的可能在工业互联网竞争中占先。

经过多次转型和调整，美的集团已成为中国家电行业营业收入和净利润最高的公司。在2018 《财富》世界500强名单中排名第323。
 
3、未来发展战略

美的应继续保持以往成功的转型经验，坚持全球化发展路线，勇于应对关键技术变革，并购行业的领先企业。美的与库卡等机器人行业领先企业的协同效应，再加上工业仿真等核心领域的软件优势，使美的在工业互联网发展方向上得天独厚。美的将成为国内第一家实力领先、自主研发、“制造业知识、软件、硬件”三位一体的完整工业互联网平台提供商，展现出产业链闭环联动优势，发展前景广阔。
 
四、海尔智家

1、公司背景及发展历程

1984年成立以来的30多年间，海尔从一家集体企业逐步创新发展，成为全球化的集团企业。业务从原有的冰箱洗衣机生产销售逐步扩展到成套智慧家庭解决方案，为客户提供家电、家居及其他产品全流程服务。2019年中，“青岛海尔”正式更名为“海尔智家”，表明其已超越原先的家电制造领域，向智慧家庭生态领域全面进军。海尔于1993年上市，作为山东省第一批上市的企业，顺应整个家电行业和整体经济环境的变化，海尔的发展经历了几个不同的战略阶段:

海尔将自身定位为“时代的企业”，每个阶段的战略都抓住客户需求的更新，随着时代变迁而不断变化，先人一步建立与之相匹配的战略布局。
 
2、企业转型及效果——顺应时代，外延发展为主，结合内涵发展

由于家电行业处于市场空间日趋饱和，竞争激烈、利润率低的状态，海尔在近10年以来的转型升级过程中选择了以外延式发展为主的战略。具体来讲，它通过几次海外并购实现全球市场占有率提升和全球品牌化战略。与此同时，海尔也重视内涵式发展，进一步提高效率和盈利能力。

1）并购实现外延式增长
2012年起，海尔加大了海外并购的力度，试图通过海外并购保持行业领先地位。三洋电机（2012年）、新西兰斐雪派克（2012年）、美国通用电气家电业务（2016年）、意大利Candy公司（2019年）都被纳入旗下，并购资金接近500亿元。

随着收购标的逐步并表，海尔的收入和利润也在逐步提高。如上图数据显示，收入规模2016年起显著上升，至2018年达到1,800亿。通过历次海外并购，国外业务份额也逐渐加大，海外业务收入从2010年仅仅59亿元（占比不足10%）发展到2018年的767亿元（占比42%）。特别是在2016年以来，受益于通用电气家电业务的贡献，收入和利润均有显著增长，净资产收益率也扭转下降趋势而小幅提升。这些并购活动显著提升海尔的国际市场份额。随着2019年并表Candy公司，预期欧洲市场份额进一步增加。

更重要的是，在并购后，海尔提出了“轻度整合”的策略，与目标企业建立整合团队，保证整合工作成功开展。首先，保证被收购方原有管理队伍继续参与董事会治理，形成相对独立的经营管理机制；其次，实施积极的人才保留计划，保留原有的组织架构和高管薪酬；第三，保持品牌的独立，由原有管理层主导被收购企业的品牌管理。最后，重视文化，丰富内部交流活动，加快双方企业文化的融合。通过有效的整合措施，海尔不仅保证了被收购企业的稳定和发展，也逐步实现与海尔原有品牌的协同。这一整合策略贯穿了海尔几次海外并购并取得了非常好的效果。与海外市场的整合形成了产品、品牌、销售网络的有效互补，加强了技术研发优势的整合，同时也促进了成本的节约。

2）注重内涵式发展

虽然通过并购可以带来市场份额和收入规模的显著提升，但在并购后，由于总资产增加，管理费用、财务费用等费用的增加，也不可避免的带来资产效率的降低，受限于行业自身的发展阶段、竞争程度和盈利能力，为了保持和提升净利率和净资产收益率，海尔还从自身出发进行了一系列的内涵式发展探索。

（1）引领行业的研发和技术竞争力：海尔依托10个研发中心在全球布局研发力量和资源，引领行业产品和技术发展方向。他们还参与制定多项国际标准和国内标准，在技术专利申请和奖项获得方面均处于行业领先。

（2）成套解决方案：海尔基于其丰富的产品品类（8大产业、140个产品品类），实现用户自由定制智慧家居全屋场景。同时通过U+智慧云脑对产品使用数据收集和分析，不断适应用户需求。

（3）工业智能制造能力：海尔认为智能制造转型的核心是从大规模制造向大规模定制的转变，通过建立COSMOPlat平台，为其他企业提供智能制造转型升级的整体解决方案。

（4）渠道网络和物流网络布局高效深入，降低成本、提高效率。

（5）率先提出网络化转型战略，充分了解用户需求的不断变化和家电消费升级、物联网趋势的影响，定位明确，逐步拓宽未来的盈利增长空间。  

3）未来发展战略

与格力、美的相比，海尔虽然收入规模迎头赶上，净资产收益率和净利率仍然比竞争对手偏低。展望未来，海尔需要通过进一步整合全球的研发能力和生产能力，充分发挥全面的协同效应；同时，依托工业制造能力和渠道能力优势，实现从一家生产制造企业到智能化服务企业的转型。然而应当看到，进入网络化发展阶段，海尔的竞争对手已经不仅仅局限于美的、格力等传统家电企业，以小米为代表的新兴互联网企业可能已经带来了整个家电生态系统和竞争格局的改变。海尔需要在变局中深刻把握用户需求，在不放弃自身制造和渠道优势的同时，通过与互联网企业的战略合作，加强这方面的能力，实现网络化转型的成功。
  通过分析长虹、格力、美的、海尔这几大中国家电龙头制造企业在市场变革中不断寻求突破的成败经验我们认识到，家电企业的发展路径虽然均经历了从单一产品走向多元化产品、从国内走向国际，通过并购整合实现全球化布局、面对互联网企业跨行业的竞争冲击寻求突破等类似的发展阶段，也面临着同样激烈的国内和国际竞争环境，但是，各家企业寻求转型的过程中为什么有成有败，经验可总结为以下几点：

1、充分理解客户需求，以此为导向制定切合自身的战略，不盲从跟风；

2、 外部对并购标的选择与自身形成互补，通过并购后整合保证协同效应充分发挥；在工业互联网背景下积极开展跨行业合作；

3、内部注重研发能力的进步，掌握核心技术；精耕细作提升制造水平和生产效率、实现成本降低，加快资产周转。 综上，传统制造企业需要深刻把握以上几个方面，才能顺利实现转型升级，提高竞争力，实现自身的可持续发展，为中国智造2025的目标贡献力量。
 
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